涉密人員管理是保密管理的核心要素，對涉密人員進行精準確定是做好管理工作的前提。根據有關保密法規，以崗定人是涉密人員精準確定的基本原則。但在實踐中，由于機關單位具體情況及管理水平不同，導致一些機關單位對以崗定人不同程度地存在以下誤區。

一方面，簡單、機械地執行以崗定人，對涉密崗位缺乏規范分析和科學分類，導致涉密人員管理基礎薄弱。按照現代人力資源管理理論，崗位分析是人力資源管理的“基石”，是組織進行人員選拔任用、培訓開發、績效管理、職務升降、監督獎懲的基本依據。因此，如果前期對涉密崗位缺乏全面、系統的梳理，沒有具體、精細化的崗位管理舉措，就會導致涉密人員管理基礎不牢固，涉密崗位及人員確定不精準。另一方面，只重視以崗定人，而忽視人崗相適，缺乏涉密人員素質測評，以及素質測評和審查內容不夠具體、深入，導致涉密人員任用風險增加。只關注涉密崗位對人員的剛性要求，而忽視人員對涉密崗位的適配性，以及忽視人員的主觀能動性、靈活性和可變性，會使涉密人員管理陷入經驗化管理、機械化管理的窠臼。目前，相關法律法規已對涉密人員的條件及資格審查作出一般性的規定，厘定了基本“底線”。但是，如果僅局限于執行這些一般性規定，而不能結合機關單位工作實際，有針對性地研究和創造性地構建涉密人員勝任素質模型，就會增加失泄密風險。

為防止與克服上述誤區，機關單位應運用現代保密管理、人力資源管理的理論、方法和手段，對涉密人員實施專業化、精細化管理，堅持以崗定人與人崗相適相結合，著力提升涉密人員管理科學化水平。

其一，重視涉密崗位分析和崗位分類，明確每個涉密崗位的工作職責和任職資格，并實施分類管理。只有通過崗位分析，事先準確地界定涉密崗位的工作內容、工作職責、工作性質及任職資格等，并將涉密崗位進行合理分類，才能保證涉密人員確定精準無誤。建議運用訪談法、觀察法、問卷調查法、親身實踐法和工作日志法等崗位分析方法，廣泛收集涉密崗位的相關信息，并對這些信息進行分析和梳理，提煉涉密崗位的工作規范，對涉密崗位進行分類，推進涉密崗位的分類管理。

其二，構建涉密人員勝任素質模型，并據此開展涉密人員素質測評、資格審查及后續管理。如果只關注崗位對人的靜態要求，而不重視人對崗位的動態適配性，仍然無法達成管理目標。因此，在研究弄透涉密崗位、執行以崗定人的同時，還應關注人對崗位的適配性，落實人崗相適。機關單位必須依據涉密人員基本條件開展審查工作，但不應僅限于此。因為這些基本條件只反映了涉密人員從業的“最低門檻”，是“底線”，無法保證涉密人員高質量完成涉密崗位的工作。因此，應當在此基礎之上，研究制定涉密人員素質和條件的“高線”，并據此開展更加嚴格、細致的素質測評和資格審查。

根據現代人力資源管理原理，落實和保證人崗相適的主要方法是構建并應用勝任素質模型。所謂勝任素質模型，就是指為了完成某種工作，達成某一績效目標，要求任職者具備的一系列不同素質要素的組合，包括不同的動機、個性與品質要求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平等。該模型具體表現為，人的素質猶如冰山，處于“海平面”以上的素質為表象素質，主要是技能與知識；處于“海平面”以下的素質為潛在素質，從上到下依次是社會角色、自我概念、特質和動機。在該模型中，越往深層次的素質（如動機和特質）越重要，越難發現和培養；決定一個人成功的關鍵素質往往隱含在冰山下面，而不是顯現在冰山表面。正所謂“知人知面難知心”，要精準地識別與審查一個人，最重要的是考察和測評這個人的工作動機和性格特質等深層次的素質，而非知識與技能等易于觀測的表象素質。

在國外，勝任素質模型的理念已廣泛應用到涉密人員測評、選拔和審查中。例如，一些涉密機構開發、應用相應的心理量表，來測評涉密人員的動機、特質等素質狀況；運用測謊智能工具，來測量涉密人員的誠實度、人品可靠性和心理穩定性等素質。建議有關部門加強相關研究，探索建立適合我國國情的涉密人員勝任素質模型，并據此開展涉密人員素質測評、資格審查以及后續的選拔任用、績效評估、薪酬調整、激勵獎懲等管理工作。

簡而言之，涉密人員管理主要有兩種路徑：一是基于崗位，二是基于勝任素質。基于崗位是傳統路徑，重點關注“事”；而基于勝任素質是對基于崗位的升華，重點關注“人”。基于勝任素質的路徑由于重視與組織戰略緊密聯系，更加著眼于工作績效而非工作資格要求，強調優秀員工的關鍵素質特征，更加適合組織發展需求，因此越來越受管理者的青睞。但是，這兩種路徑不能相互替代，只有相互補充、相輔相成、形成合力，促進“人”與“事”有機結合，才能確保涉密人員管理的科學與高效。

（轉載自《保密工作》雜志2019年第8期）